产品路线图不是纯粹的功能列表
产品路线图并非简单的功能堆砌。我们需要超越对功能的过度关注，转而聚焦于我们究竟希望达成何种目标与解决何种问题。通过这一转变，我们可以摆脱功能路线图的束缚，步入更为科学的产品开发路径。
我在WorldRemit工作的前三载，参与了公司众多不同类型的产品路线图的构建，共打造了超过十种。我之所以改变设计理念，是因为我渴望找到一种更为有效的产品路线图模式，这种模式能够带来诸多优势，如更有针对性的沟通、更高效的团队协作以及与股东之间的有效交流。
我发现许多产品路线图存在一个核心问题：它们仅仅是功能的罗列，区别仅在于这些功能被放在了时间线上，并且其清晰度往往不足。这种以功能清单为中心的方式带来了许多问题。最直观的感受是，公司及其客户可能会将这些功能视为公司的承诺，开发团队因此承受了巨大的压力，必须严格按照清单执行，即使环境已经发生了改变。
当我们回顾过去，会发现这些功能往往并不能真正解决问题，或者即便有所助益，也只是针对一些小而微不足道的问题。在这样的模式下，团队常常忙于完成清单上的任务，而忽视了产品开发环境已经发生的改变，包括公司的战略方向、用户需求的变化以及行业竞争态势的演变等。
身为产品经理，罗列一系列的功能可能会使自己陷入尴尬的境地。在公司治理的顶层与底层结构中，主管和股东在产品开发中拥有绝对的话语权，他们为产品团队提供指导，团队必须遵循这些指示。当你加入一家商业公司时，公司的创始人通常会决定产品的走向，你提供的空白清单很快就会被填满。作为产品经理的你，自主权有限，更多的时候像是在接收指令，尝试呈现出老板希望看到的功能。
若我们继续以功能路线图为导向，即便你是一位出色的产品经理，也只能确保任务的完成度，而无法掌控产品的整体效果。这就像在一场场局部战斗中取得胜利，但最终却输掉了整个战争。设想一下年底的产品汇报场景：你完成了所有功能开发，向管理团队汇报时却可能遭到责难，因为所完成的功能可能并未达到公司的预期效果。
为了改变这一现状，我们需要放弃对功能的过度关注，转而关注我们真正需要解决的问题以及我们期望达到的效果。我们需要思考：如果我们的产品开发成功，会给世界带来哪些改变？我们的用户会有怎样的体验？他们能用我们的产品做什么？在每个特定的时间段内，团队应该共同努力实现明确的目标或结果，而不是盲目地完成任务。好的目标应该是可衡量和可验证的。我们需要思考，我们的产品是否得到了用户和行业的认可？如果产品的结果仅仅是展示更多的广告，那么这可能对用户毫无价值，商业上也可能难以成功。
在这种新的产品开方法下，产品经理的角色也发生了变化。不再是单纯的管理者，而是需要整个团队共同协作，发挥各自的专长和创造力。当我们对自己期望达到的结果有更清晰的理解时，我们就会发现更多解决问题的可能方法。就像EdwardDebono博士在《横向思维》中引用的例子：一个大公司的经理面对电梯问题，他们没有选择加速电梯或增加电梯数量这样的传统解决方案，而是在电梯入口安装了镜子来转移员工的注意力。在这种情况下，他们真正解决的问题是员工在等电梯时的烦恼，而不是电梯的数量或速度。这种结果驱动的方法可以引导团队专注于改进现有功能并最大化其影响。同时避免添加过多的、用户并不需要的功能。在与朋友的讨论中，他提及电子商务领域中的一个关键话题：转化率。他的公司年终统计数据揭示了一个重要发现：推广的焦点不应只关注新功能的堆砌，而应致力于现有工作的优化。他们通过技术改良，如优化图像处理技术和提升网络加载速度，大大提高了转化率。
我们不能再像过去那样盲目尝试。在接下来的探讨中，我想深入探讨何为可能以及如何避免结果驱动的方法所带来的问题。
我要强调的是，如果公司没有明确的发展策略，那么结果驱动的产品路线图必然会失败。在WorldRemit，我们会首先定义公司的年度目标，并以此明确团队的任务，细化季度目标和关键结果。
我见过太多团队忽视了共同目标的设定，导致最后迷失方向。出现这种情况的原因在于公司正在经历从传统企业文化到结果驱动的产品开发框架的转变，逐渐摆脱对特定功能开发的过度关注。
如何验证这一转变的可行性呢？在此，我用一个例子来说明如何在开发过程中利用用户反馈进行验证。这也是过渡过程中最大的挑战之一。解决这一问题的方式之一是需要勇敢地向他人解释你的想法。很多时候，我们未能花足够的时间与他人沟通方法，这似乎是整个行业的通病。
大多数人认为，如果一家公司比我们优秀，那么他们一定遵循了某些固定的规则。但我们必须明白，只要我们能清晰解释并展示科学的办法，别人自然会接受。让我们用个比喻来使表达更生动：如果我是探险队的队长，我要求建造一座桥梁，队员可能会纠结于寻找合适的材料，建出的桥梁可能不够坚固。但如果我改变沟通方式，告诉他们我们希望球队能安全过河，他们会想出各种创新方法，如制作木筏、寻找浅滩等。这样每个人都能明确过河的时间和方式。
当我们向领导提出产品路线图时，应该聚焦于结果而非具体功能。比如：“我们明年的目标是提高登录页面的转化率。”而不是：“我们要在着陆页面上添加一个蓝色窗口小部件。”通过关注结果，我们可能会得到更有建设性的反馈，比如用户之所以数量下降是因为他们不了解我们服务的特点。有时，添加新功能可能并非最佳选择。微软曾进行过一项实验，发现并非所有新功能都能带来正面影响。当领导有不同意见时，建议进行低成本测试，以实际效果为依据进行决策。
在结果驱动的方法下，不同团队间可能存在矛盾。比如有的团队致力于减少产品内的诱导性宣传，有的则致力于提高用户转化率。这时需要组织团队共同商讨、明确情况。
虽然介绍了结果驱动方法的好处及应对常见问题的方法，但产品路线图仍然很重要，特别是当存在外部团队时。退一步讲，即使是一个大致的产品路线图也能消除他人的疑虑和关注。我们需要调整心态，将重心放在实现结果而非启动功能上。产品的开发如同对新世界的探索，虽然目标明确但路线不清晰。重要的是在旅途中准确定位、获取反馈，并沿正确的道路前行。最终，我们在旅程结束后才能绘制完整的产品路线图。应关注结果而非功能，改变世界。
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