提高组织效能的目的是什么(为了提高组织效率而_世界未解之谜
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提高组织效能的目的是什么(为了提高组织效率而

未解之谜 2023-05-01 10:03www.bnfh.cn世界未解之谜

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大家好，谢谢邀请。今天我想和大家分享一下提高组织效率所涉及的问题，以及一些与提高组织效率相关的困惑。如果你还是不太明白，没关系，因为接下来我会把它们分享给你。希望能帮到你，解决你的问题。现在就开始吧！

有哪些提高组织效率的方法和手段？如何提高组织的团队效能

“团队建设”是一种有计划的变革活动，依靠组织群体成员自身(加上外部组织开发者的帮助)来提高组织群体的有效性。近年来，这种方法被西方企业广泛采用。其目的是分析问题、解决问题、完成任务；协调集团内部关系，提高集团效率；改进团体和组织的活动流程，提高工作的有效性。

团队建设能否被中国的企业采用是我们关心的问题。1994年底，应中美ZS公司的邀请，我们为该公司启动了“引入自我导向工作团队(简称SDWT)以提高生产管理和工作效率”的团队建设项目，并进行了一些有意义的尝试，为公司今后推行“工作管理团队模式”创造了良好的开端。

，提出的问题

上海ZS公司是一家著名的中美合资企业。近年来，随着中国改革开放步伐的加快和市场经济的快速发展，公司面临着激烈市场竞争的严峻挑战。进一步激发士气，降低成本，提高车间生产效率是当务之急。，公司领导决定移植美国ZS母公司的SDWSDWT集团模式。这是一个大胆的决定，因为这种起源于西方的新管理模式适合中国吗？这对所有人来说都是一个谜。公司领导客观分析了当年美国ZS公司面临的内外部环境，发现与今天的上海ZS公司非常相似。

20世纪60年代，美国ZS公司面临科技快速发展、劳资关系变化、国际竞争空前激烈、内部利润降低、市场份额下降、产品结构亟待调整、环保等社会责任日益加重等问题。这些剧烈的内外部环境变化要求企业做出相应的调整和改变，以求生存和发展。20世纪70年代初，英国ZS公司大胆推行一种全新的管理模式，——SDWT集团，完全由员工参与。参与式和命令式是两种不同的管理模式，代表了两种不同的管理理念。美国的ZS公司很努力地迈出了这一步，从无到有，从点到面。现在，“SDWT集团”活跃在每一个生产车间，为公司的各项管理注入活力。团队成员积极参与生产管理的许多活动，从计划的制定和实施到生产控制。SDWT成员还积极参与各种管理主题，从提高工作效率到成本控制，从技术保障到安全生产等。在整个生产管理过程中形成集思广益、齐心协力克服困难的良好氛围。这种管理模式的改变大大提高了公司的生产效率，市场份额逐年增加。现在SDWT已经发展成为一家世界闻名的公司。据此，1994年，上海ZS公司决定派遣三名生产经理到美国进行专门考察和培训。借助上海交通大学管理学院的资源，对公司的经营现状进行了调查。在分析了中美企业在管理方面的差异后，根据实施工作管理团队的七个前提条件，其中四个是高层管理人员的全力支持、中层干部的称职、充分酝酿和有效培训，上海ZS公司有一定的基础，可以在小范围内实施SDWT团队模式。

1995年4月，生产线C工作管理小组(简称C工作管理小组)正式成立。12名成员是工作性质相同或相似的基层工人，包括车间主任、操作工、设备维修人员、质量管理人员和技术支持人员

已经有了一个良好的开端，建立一个SDWT集团并不容易。在西方企业，一般需要3-5年左右。

SDWT团队的建立需要6-8名受过高度培训的人员，他们可以分担产品、服务或信息的责任，获得足够的资源支持，对问题解决、时间安排、质量和成本有明确的责任，有权计划、实施和控制整个生产过程。

由于东西方管理的差异，原有计划经济模式下的管理思想、方法和行为对我国员工仍有一定影响，员工的薪酬福利制度与西方企业仍有较大差距。12名成员(除了一名车间主任)仍然缺乏系统的培训，没有完全树立SDWT团队的意识和责任感。在上海ZS公司开展SKWT活动确实比较困难。我们决定通过团队建设来尝试这一点。

一个完整的团队建设一般要经历三个过程。

解冻解冻组织中原有的价值观和态度。让组织组成员发现自身问题，认识到改革的必要性；

二、促进(行动):小组成员参与收集信息，分析情况，找出问题，制定解决问题的行动计划；

复冻集体评估计划执行的结果，在新的基础上巩固。

所有成员必须参与团队建设的全过程。在具体操作中，我们结合了组织发展(OD)的“行动研究”技术，使其更易于操作。

行动是一种基于数据的问题解决模式，是解决问题的一种方式，也是一种重要的研究方法。“行动研究”分为七个阶段

(1)双方有相似的价值观和理论基础；

(2)对问题的认识和确认；

(3)收集数据；

(4)向组织成员反馈数据，促进他们对数据的吸收和理解；

(5)与组织成员一起分析数据和诊断问题；

(6)拟定行动计划采取行动；

(7)行动后的数据收集和反馈诊断。

为了达到预期目标，我们与上海ZS公司共同制定了“提高工作效率、降低成本和团队建设培训课程计划”。团队建设从培训开始，行动研究贯穿始终，解冻-推进-再冻结，循序渐进。培训目标是协助建设SDWT团队；降低消耗，提高生产效率。

这是一个面向应用的培训。整个训练分为以下几个阶段。

第二，学会如何“解冻”

团队建设的第一步是“解冻”。“解冻”阶段必须做好

(a)准备必要的理论和方法；

(b)对本组织的现状进行调查；

(c)分析本组织现有的态度和价值观；并寻找解冻的突破口。

1.理论和方法准备。SDWT工作管理团队模式是以现代管理理论为基础的。由于东西方企业在管理上的差异，我们安排了建立现代管理新理念和“美国企业的管理特点”的专题讲座。

团队建设是组织发展的一项重要技能。西方组织发展以现代系统理论为指导。它将企业视为一个开放的社会和技术系统。系统的任何变化都会影响其他子系统，甚至整个系统的状态和变化。

SDWT团队在生产部门的实施绝不是一个孤立的事件，必须考虑公司整个系统的状态及其与外部环境的相互作用。所以现代系统论是团队建设的基础理论。，生产部门的所有经理都应该接受系统思考和解决问题程序的培训。解决任何问题的前提都是搞清楚现状，我们面临的是一个系统性、综合性的问题。我们必须改变我传统的线性思维模式，建立全新的系统思维模式。在学习系统思维的培训课程中，我们使用了西方流行的“第五修正案”，练习碑酒的产销体系。把学员放到一个产供销系统里。整个演练过程中气氛热烈。通过情景模拟和角色扮演，小组成员意识到我们过去缺乏系统的思维观。解决问题往往从自我考虑开始，结果解决了自己的问题却给别人制造了很多问题。进而制约自身问题的解决。平板酒产销系统的实践告诉大家，只有注重对系统架构的理解，看到团队的实力。用系统的观点分析问题，解决问题，才是根本的方法。

整个培训以学生参与为主线，采取教师授课、案例教学、小组活动、大小组交流、行动研究等多种形式。在培训中，我们不仅选择国内外的经典案例，而且更加关注公司中的真实案例。实践证明，把学生放在真实的情境中进行真实的实践，比其他人的案例更有效。

在问题解决程序的培训中，生产部门的管理者对生产部门的工作状态进行了全面的力场分析。在分析了生产部门现状的驱动力和阻力因素后，管理者运用相关技术找出了目前影响目标实现的五个关键阻力因素作为主要目标。这也是C工作管理团队要解决的问题。对此，公司生产部还专门召开业务会议进行讨论。会议一致认为，在五大关键障碍中，加强物资采购供应管理是亟待解决的问题，严重阻碍了日产量的提高。造成这个问题的原因是计划部门和采购部门之间的沟通合作不畅。

于是我们采用团队建设中“角色分析研讨会”的方法，对制作部下属的策划、抽奖部门的成员进行了“角色期待、角色认知”的专题培训。

在角色分析的团队建设中，要求“采购”和“计划”部门的成员集体讲课，并写下自己的工作职责、职位和对对方角色的期望，然后扮演对方的角色，估计对方对自己角色的要求，然后交换意见并修改。在协商一致的基础上进行书面描述。这次活动达到了预期的效果。以下是公司计划采购部(US)经理对本次活动的评价(见后记)。

2.对组织现状进行调查，发现并分析原有的态度和价值观。公司的基本活动和活力来自于团队的力量。管理团队(SDWT)是一个团队。成功团队的八个标准是明确的目标；组织隶属关系；参与感；有效沟通；正确处理各种矛盾；鼓励自我发展；团队合作；新思想的建立。

一个高效的团队应该给员工最大的责任和发展空间，让他们充分参与目标制定和问题解决，每个成员都被分配了一定的角色。当所有成员都能整合他们的技能并充分发挥时，团队的力量就增强了。

如何让C工作管理团队尽快实现这些目标，需要开展对组织现状的调查，发展原有态度和价值观中存在的问题。只有这样，我们才能找出现状与目标之间的差距，使行动研究更有成效

(1)领导能力和心理素质的评价，工作组成员的自我认同。评估主要基于问卷调查。通过问卷评估，初步得出以下结论在处理冲突时，工作组成员主要以竞争(40%)或合作(37%)为主。通过数据反馈，工作组意识到他们还没有找到解决冲突的最佳方法。领导风格调查结果显示，88%的人以生产为主，说明工作组成员关心生产多于关心人。从领导风格来看，以民主、偏自由的风格为主。这些数据表明，工作组成员还没有找到如何处理生产和人际关系的最佳点，等等。

以上数据引起了工作管理团队的深思。

(2)组织大气问卷调查。我们对公司和生产的组织氛围进行了问卷调查，涉及积极性、工作动机、参与管理、工作目标、沟通合作、需求结构、激励因素、工作满意度等近20个项目的现状及趋势分析。将调查结果以排列图的形式反馈给工作组和相关人员，并组织小组讨论和大组交流。大家对组织氛围的现状有了全面的了解。找出存在的差距，明确加强部门间的合作，提高组织归属感是团队建设的重点。以下是一些调查结果。

这里要说明的是为了促进小组活动的质量，我们在上述资料收集、讨论和反馈过程中，特别注重全程的观察和干预。

每个活动，每个小组选举一名会议观察员。他的任务是从会议气氛、权力因素、会议程序、人际关系、个人因素等方面观察和记录会议过程。必要时，办公室将介入会议进程，并在大群体中进行沟通和汇报，以确保会议进程的合理有效和群体活动的质量。

(3)对C工作管理团队的管理模式进行力场分析。管理团队(SDWT)是现代化的

为了实现这一模式，我们必须对C工作组的现有模式进行分析，找出它们之间的差距，并以此作为团队建设的突破口。

力场分析是组织发展中常用的有效技术。力场分析的应用有助于启发和引导管理者充分认识和分析问题，寻求解决方案。

力场分析认为，一切稳定的东西都处于作用力(力量)和反作用力(阻力)平衡的力场中。要改变一个组织，就要改变组织的力场平衡。通过增加功率或减少阻力，可以将现实状态推进到目标状态。

力场分析不仅有助于我们集中力量，系统分析，全面了解情况，而且在整个力场分析过程中注重心理因素的研究和组织氛围的控制。一个成功的力场分析不仅可以帮助我们全面分析问题。还能帮助有效沟通，明确目标，团队合作，增强完成任务的责任感。

c .工作管理团队管理模式现状

优势(力量)

(1)领导重视；

(2)团队成员积极性高；

(3)成员在某些方面获得了一定的技能；

(4)有明确的短期目标(减少消耗)；

(5)经过培训有所提高；

(6)兄弟部门的积极配合和支持；

(7)生产条件具有一定优势；

(8)美国ZS总部现有成功经验的支持；

(9)员工具备一定的轮岗培训条件；

(10)班组长换班已经开始；

(11)员工有一定的紧迫感；

(12)企业政策和企业文化支持管理团队；

(13)有一定的时间和资源；

(14)可以借助外部资源。

缺点(阻力)

(1)班组成员积极性高，但工人积极性不够；

(2)成员活动时间少；

(3)缺乏资金(活动)；

(4)成员的业务技能不

(5)缺乏对长期目标的深刻理解；

(6)公司近期形势严峻；

(7)市场竞争激烈，公司前景暗淡；

(8)上下级之间因工作条件缺乏沟通；

(9)工作组的工作缺乏计划性；

(10)从业人员整体素质低；

(11)团队与团队之间的交流较少；

(12)生产工人收入低；

(13)生产工人流动性大，导致生产技能生疏；

(14)个人目标与集体目标结合不够；

(15)工作组缺乏培训。

3.寻求“解冻”的突破口

在做了一系列理论和方法上的准备后，我们掌握了“领导力与心理评估”、“组织氛围”、“C工作管理团队的管理状况”等数据，从而对现状有了全面的了解，为继续实施解冻阶段的“行动研究”七段法奠定了基础。我们将这些数据反馈给组织成员。所有成员共同参与、讨论和分析数据并诊断问题。目的是找出现状与目标之间的关键阻力因素。虽然这些阻力在数量上只占20%，但却有80%的影响。

根据小组成员的讨论，影响现状和目标的五个最重要的差距(阻力)是(按主次顺序):个人目标和组织目标结合不够；工作组缺乏行动计划；上下级沟通不够；缺乏对工作组成员的培训；团队与团队之间缺乏沟通。

第三，学会如何“前进”

团队建设的“解冻”需要一个过程，尤其是在改变人们的固有观念和传统管理行为方面。“解冻”的标准是成员是否激发了变革的动力和紧迫感；摸清现状，是否找到“解冻”的突破口；合作是否加强。

上海ZS公司的C工作管理团队在解冻阶段还有很多工作要做。由于最近市场竞争激烈导致士气波动，这些都给我们留下了团队建设的课题。经过“解冻”阶段，C工作管理团队已经做好了理论和方法上的准备，制定了工作目标，加强了团队合作，这是我们的主流。经过研究，双方同意继续将团队建设活动推进到第二阶段，即——“促进”发展。C工作组的具体实施制定了目标团队建设；降低消耗，增加日产量，达到预定目标。

在西方企业，一个成功的SDWT团队要经历3-5年的自我建设，通常要经历五个阶段初创阶段；困惑阶段；以领导为中心的团队；紧密团结的团队；自我导向型团队。以起步阶段为例，必须完成可行性论证、目标制定、行动计划确定、发展地点选择、管理者和成员开始行动(尤其是在培训方面)。

管理团队的活动有多种形式。比如轮流值班，可以增强每个成员的组织能力；任务责任制有利于团队成员掌握生产的全过程；产品质量互检制度有利于提高员工的责任心；现场管理巡视制度有利于提高每个成员的管理水平。工作管理团队的成员对此进行了逐一讨论，其中一些成员已经采取了行动。

(1)全员参与制定工作管理小组1995年上半年工作目标，提高工作效率，降低成本。

这些目标是

a)提高工作效率的目标每班C产品产量达到14000件；

r每班产品产量达到12，000件。

b)降耗目标包装材料(包括气罐和阀门材料)的消耗将从1.2%降至0.8%。

并制定具体的实施方案，找出生产线质量和成本消耗的12个控制点。

(2)继续为C工作管理团队成员开展以(车间)生产案例为导向的“解决问题培训”课程。

根据生产部经理的建议，以提高车间设备运行质量为主题进行培训。由于生产线的运行速度和设备的质量是影响生产效率的关键因素，全体成员对车间设备的工作状态进行了认真的力场分析。出现了可喜的现象。分析中，大家齐心协力，积极参与，气氛十分热烈。取代了过去开会只找别人，单方面强调客观因素的消极态度，取而代之的是主动承担责任的团队精神。通过综合分析，认识到设备运行效率低是影响生产效率的关键因素。并找出设备管理中的五个关键负面因素，对这些问题逐一进行分析归类

A类是本车间努力能解决的问题(2项)；

B类是通过本车间的努力可以解决的问题(5项)；

C类为在他人帮助下能在本车间解决的问题(5项)；

D类是由于主客观条件的限制，一时解决不了问题。这里用的是西方企业团队建设常用的方法，——团队建设会议，旨在帮助团队成员。认识到问题和解决问题的方法。活动中通常有外部咨询工作组的成员。认清问题和解决问题的形式。通常，外国顾问会参加这些活动。与小组成员一起收集资料，分析，阐明问题，引导小组讨论，结合“问题解决程序中的相关技巧”的应用，讨论问题的解决方案(需两人以上)。然后，他们根据大组沟通方案和目标管理的要求，下达目标任务书并实施。然后就是实施后的跟踪评估。

以下是车间设备的力场结果。

C产品车间设备现状分析

动力

以前换产品要一天，现在只要三个小时。这是机修和车间共同努力的结果；

机修工及时到达生产现场；

机械师的技术水平有了很大提高；

技工有强烈的学习技术的欲望；

操作工有强烈的学修机器的愿望。

车间和班组的管理水平得到了提高；

机修部给予车间特别支持，团队精神强；

增产的减员；

工作管理团队已初具规模；

参加设备和车间两个主管之间的协调；

机械师和车间主任之间的良好沟通；

公司领导决心大，各部门支持力度好；

车间主任了解设备，有利于机械师之间的沟通。

障碍

KIC生产时，容易被煤油缸压死；

BL长罐生产过程中，车速快时会倒瓶；

罐体质量对流水线有影响；

为了减少次品，应将装配线调整到最佳速度；

设备维护方面，封口机定期清洗维护制度不完善；

设备基础管理不够，操作人员对机器性能不熟悉；

封口机的密封圈应编号保存；

如今，操作人员频繁调动，对工作不熟悉；

曝气间转盘先天不足，频繁调动，工作不熟悉；

曝气室转盘的先天不足导致很多倒罐现象；

原材料(如罐头)进厂不合格率不合理，导致成品中二等品、废品多，废罐原因不占不合格品的20%；

必须加强操作责任；

罐头外观尺寸偏差导致失败；

设备的运行受天气影响，比如气温高，阴天的时候，曝气室故障多；

停机原因记录不够详细；

员工现有的每一项操作是否都是有价值的操作；

以上内容为C工作管理团队“降低消耗，提高工作效率，实现上半年日产量指标”奠定了理论基础。

(4)加强团队自身建设，C工作组日趋完善和成熟。他们制定了工作目标和行动计划，每周定期举行活动，成员的自我变革意识得到增强。每个活动的主题由小组成员的小组讲座决定。成员轮流主持工作，现在这种参与管理的范围逐渐扩大到整个车间。他们参与制定和修订各种管理制度，管理生产线的12个质量和成本控制点。共同研究如何制定新的工时定额；如何提高生产线的运行速度？

他们还积极参与管理话题的讨论。现在，他们正在讨论“如何在提高工作效率的，加强车间的文明管理”；“如何进一步激发员工的责任感和参与感”。

必须采取措施“冻结”现实的目标和成就。巩固所学的理论和方法，不断发展自己的变革能力。

经过C工作管理团队全体成员近半年的努力，今天该车间三个主要产品的日产量如下

A.9000到16000；

B.7000到11000；

C.从8000到13000。

日产量的生产效率分别提高了57%至77%。

四。新话题3354学习如何“重新冻结”

如今，“解冻”和“推进”的活动正在顺利进行。实施工作组管理模式有了良好的开端。一个新的课题摆在我们面前，那就是在尝试解冻和推进之后，如何将已经取得的成果“再冻结”，这是承上启下的关键环节，是团建的成败所在。不能“重新冻结”意味着倒退，甚至倒退到比初始状态更糟糕的程度。“再冻结”的核心是将最初形成的管理理念和行为在组织中稳定化、内化，包括在此基础上形成的管理制度和管理规范。在内外环境的影响下，旧的观念和行为不会轻易退出，反而会重新回来。这是很多教训证明的。

企业组织变革的动力是人的行为和人际关系。c工作管理团队已经认识到这一点，并提出了新的培训要求。已经取得的成果正在得到巩固，并沿着工作管理团队发展的五个阶段一步一步地前进。

好消息是，为了加强工作管理团队的领导，上海ZS公司正计划成立工作管理团队指导委员会。其他车间主任也要求在本车间采用这种新的管理模式。

我们相信上海ZS公司的工作管理团队将会取得丰硕的成果。

如何提高组织效能团队建设的六大核心理念

企业最有价值的资产是什么？物业-客户-团队。最重要的是团队建设。企业不怕没钱，只要有客户，就会有源源不断的资金；客户从哪里来？有人才，不怕没有产品和客户；团队建设什么？是一个能留住人才的系统工程，是每个企业老板的终身必修课。

对于一个创业者来说，一定要有梦想，这个梦想一定要激励一群人为之努力；志同道合的人聚在一起组成团队；企业要盈利来决定生产什么产品，提供什么服务，客户是谁，怎么赚钱；，是生产的忙生产，市场的忙市场。是时候做计划了，也是时候往外跑了。

这是一个企业最宝贵的财富。只要有人，一切皆有可能！

如何打造团队，可以看看以下六点建议

第一人才是团队最宝贵的资源。投入并做好本职工作的人，是团队最宝贵的资源和资本。

二、尊重人，为优秀人才创造和谐、充满激情的工作环境，这是从老板到部门主管所有工作的核心和重点。

第三，我们尊重每个员工的个性、个人意愿和选择权。所有员工人格平等，发展机会平等，为员工提供良好的工作环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单真诚的人际关系。

第四，建立和培养自己的管理团队是公司人才观的具体体现。不断培养一支充满激情和创造力的专业团队，让每一位员工成长为全面发展、独立自主的综合型人才，是企业的重要使命。

第五，我们提倡健康丰富的生活。工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该带给我们快乐和成就感。工作之外，我们鼓励所有员工追求身心健康、家庭和谐和个人生活的极大丰富。

第六，学习是一种生活方式。希望每个员工都能以空杯心态培养自己的学习能力，快速提升自己的工作技能和综合素质。我们鼓励各种形式的交流，倡导信息共享，反对黑箱思维，反对任何形式的官僚主义。

团队建设中的“五把刀”

团队建设总是说起来容易做起来难。现实生活中，很多团队都是“唯利是图”的团队，来源于利益，走向利益。按照马斯洛的需求理论，毕竟利益是人的第一需求。人的基本利益一旦得到满足，就会进入更高层次的需求。有了钱，有了权，有了地位，为了保证自己的地位，必须向老板要股份。当这些要求得不到满足的时候，他们会毫不犹豫地去爬另一个高枝，或者另立山头。很多公司在团队建设的过程中，并没有提高自己团队的素质。反而培养了一大批市场上的竞争对手，成为业内的黄埔军校。经常听到很多创业者感叹，培养人才难，留住人才更难。

作为一个商业组织，企业的利益既是最基本的出发点，也是最终的归宿。，一个企业也是由人组成的，各种内外部关系始终是摆在企业面前的一件大事。企业早期，规模小，一切都在老板的掌控之中。老板需要的只是几个帮手和对工作的帮助，问题和矛盾不是很突出。当企业发展到一定规模，由于业务规模和员工数量越来越大，达到了老板的能力和精力极限，各种问题也就随之而来。所以老板需要别人的帮助来帮他经营管理企业。这个时候，如果老板还是回到原来的思维，把经营者和管理者当成自己的员工，自己动手，小打小闹是可以的，大了必然乱，强了必然不行。如何处理好投资者、经营者、管理者和员工之间的关系，尤其是如何培养和留住人才，一直是企业和创业者的难题。

面对这样的难题，企业该怎么办？被称为中国指甲钳之王的广东巨龙集团的梁，早就提出了自己的想法和解决方案。，他在自己的公司提出了“自己的事业不是事业，自己的成功不是成功”的理念，并进一步提出了利益共同体、事业共同体、命运共同体的概念。在利益共同体的基础上，他把企业培育成全体员工的事业和命运共同体，把自己的团队分为经理团队、经理团队、制作人团队。公司管理层和员工除了享受基本工资，还可以通过各自团队享受绩效考核。将企业视为全体员工的利益共同体、事业共同体、命运共同体，确实是一种非常有价值的理念和实践。

笔者在为聚龙集团等多家企业担任管理律师顾问的过程中所获得的经验和教训，以及自己在律师行业培养和建设团队的实践，深刻体会到在团队建设过程中，培养和留住人才的关键在于机制，包括利益机制、合作机制、成长机制、规则和文化机制，也就是俗称的团队建设“五把刀”。

一、利息机制

正所谓“天下熙熙皆为利来，天下熙熙皆为利来”。虽然这种说法是绝对的，能来企业的人，不管是投资人还是员工，肯定不是来学雷锋的。利益需求是企业参与者最基本的出发点，是企业经营管理的必由之路。，“兵马未动，粮草先行”的原则也是企业管理中必须遵循的规则。在团队建设中，基本利益保障是团队存在的前提和基础。先养兵后用兵，也是企业无法回避的成本。

在实践中，最常见、最原始、最流行的利益机制，就是找一群“打工仔”为老板长工。企业的命运只和老板有关，和员工无关。双方按照劳动合同和协议办事，也就是所谓的雇佣兵团队，采用简单的利益机制。很明显，这样的团队存在很多问题，无法满足企业的长期发展需求，否则就没有团队建设的必要和必要。，企业为了适应发展的需要，必须建立一个稳定的、长期的团队，无论是经营、管理还是生产，都必须有一个稳定的团队来支撑。为了增强团队的吸引力和凝聚力，基本工资、绩效考核、奖励激励机制往往是从利益导向的角度来设置的，我们这里称之为高级利益机制。

利益机制的设定，各行各业都有自己既定的模式和标准。一个企业在不同的发展阶段会有不同的需求，从技术层面来说，方法也是层出不穷的。从团队建设的角度来看，有两个基本问题

1.你想要吗？

企业应该从什么时候开始摆脱唯利是图的运营模式，开始真正的团队建设？如果老板的能力和精力足以控制局面，有效维持企业的正常经营管理活动，显然这样的企业不需要团队支撑，只需要简单的利益机制。相反，当老板无力管理企业时，显然企业需要团队的支持，需要引进有管理能力的人才来帮助组建团队，并进行有效管理。，在充分发挥人才的价值和作用时，必须给予人才回报。，必须完善利益机制，改变原有的利益分配格局，从独享利益走向共享。

这里有一个老生常谈的问题，就是老板愿意为自己的企业赚100万，为自己赚80万；还是愿意自己创业赚1000万，自己赚200万？不同的答案，不同的选择，不同的模式，自然会导致不同的结果。

就像广东巨龙集团一样，企业创始人梁不再把企业当成自己的自由王国，而把它当成一个利益共同体。这里有一个前提，就是老板已经完全摆脱了对金钱财富的渴求，转而变成了对事业的渴求，把金钱财富作为兵马的“粮草”，而不是把“粮草”作为唯一的追求。这里可以给出一个推论。一个没有摆脱对钱的渴望，或者只是把赚钱当成自己的事业或者唯一追求的人，不可能是一个真正的团队，也不需要真正团队的帮助。

这就是做企业的怪异之处。作为一个企业家，金钱和利益是不断的追求，在追求利益的，你需要不断放大自己的追求，从追求利益到追求事业，再升华为一种使命和责任，这就需要企业家不断进行自我革命。，金钱和财富是必要的追求，但不是唯一的。

所以，企业要不要有真正的团队，利益机制要不要升级，不仅仅是一个模式和方法的问题，更是一个观念的根本问题。

2.怎么做。

团队建设中的利益机制是观念问题，是思维问题。有了思维方法，自然不是问题。，理想的目标是所有的团队成员都能分享到企业发展带来的利益，必须区别对待，有策略地循序渐进。在所有的利润分配模式中，绩效考核是利润机制的基础。管理部门的绩效和生产部门的绩效应由行政部门或综合部门进行考核，并根据部门的性质或职能区别对待，而奖励和激励应设定具体的标准和相应的条件。在利益机制中，股权激励是最高形式，也是一种。，企业在设置股权激励机制时必须设置特殊的门槛，如除了业绩要求外，还要求员工至少工作五年才能享受一定比例的股份分红权，连续工作五年后才能享受股份投票权，离职后如何处理等。

，还有很多问题需要面对。，前十年不鼓励企业采用股权激励，因为这个阶段企业高层的核心领导团队往往没有最终形成，企业内部会有太多的变数。如果此时允许管理层持股，会阻碍或影响公司核心管理层的最终形成。再比如，一个企业如果要进入品牌运营和资本运作，原来的管理团队大多会退出管理层，因为习惯了传统运营管理的人往往会成为新运营模式的负担或障碍，甚至是破坏者，因为他们无法满足品牌运营和资本运作的高层次要求。

笔者曾经服务或熟悉的几家公司已经上市或进入品牌运营和准备上市阶段。但由于一些创业阶段的元老级人物，他们总是在公司占据重要位置，但现有公司对管理者的要求已经远远超过了他们能力的极限。这些人就像公司里的八旗子弟、八旗王子，因为他们的存在和腐朽给公司带来了无尽的烦恼，而公司却因为他们的尾巴太大而难以与他们切割。股权激励机制不仅要激励对公司有贡献的人，还要激励对公司未来发展有价值的人。这类问题说起来容易，做起来往往费力。他们考验的是创业者的状态和智慧。

无论利益机制如何变化，一定要清晰、可预期、可核算，这是最基本的要求。但由于本文篇幅有限，只能到这里，以后有机会再专门讨论。

二。协作机制

一个团队必须有合作，合作必须建立在明确的分工基础上，这是团队运作的必要条件，也是合作的基础。所以企业进入团队运营阶段，就全面进入正式管理阶段。对于国内大多数民营企业来说，这个时候就需要摆脱创业阶段的“草根”，走出“山寨版”的管理模式。单个岗位的职能和职责是基于部门的职能和职责，部门的职能和职责是基于企业整体的组织设计和安排。

正如“罗马不是一天建成的”，企业系统化、规范化的管理体系不是一天形成的，是在企业管理活动中逐渐积累起来的相对稳定的模式、流程、方法的集成。即使是明确的分工，也往往包含着自然自发的因素，成为约定俗成的版本或模式，所以每个企业都有自己的风格和特点。

大多数企业都有一个从小到大，从弱到强的过程。，企业也需要以三到五年为一个发展阶段，部门职能和岗位职能的划分需要逐步定型。总的原则是，企业在设置部门和岗位的职责时，需要一个“口袋式”的部门职能和岗位，不属于具体部门和岗位职责范围内的事情，需要由这个口袋式的部门和岗位来承担。原因很简单，因为职能的重新科学划分，在操作过程中会有落差，也会有损失和亏损。必须有专门的部门或岗位来执行这些可能被省略的职能。老板和经理就是要弥补可能不断出现的空白，把这些缺失的职能和职责交给具体的部门和岗位。由于老板的特殊角色和地位，任何时候都要对企业中的一切负全责，所以必须站岗到。

，是业务部门或生产部门标准化，然后逐步引向其他配套服务或安全部门。部门设计或满足过程的需要，下一个过程应能形成对上一个过程的监督；部门的职能设置可以满足流程和管理的需要，可以形成并行的监督制约机制。否则部门越多，管理越乱，老板工作越辛苦。在这个过程中，老板始终为这些部门和岗位的功能化和规范化站岗。其实老板永远是一个被解放的。如果有一天，老板说我终于可以只做老板该做的事了，那就说明老板解放了。

，团队中的协作机制是从分工开始的，无论分工协作，也有一个从简单到复杂、从低级到高级、从局部到系统的过程，需要在企业发展的过程中不断完善和升级。

三。生长机制

俗话说“水往低处流，人往高处走”，人总是本能地追求老板娘更高层次需求的满足。在一个企业里，老板如此，管理者如此，每个员工也不例外。无论是社会归属、尊重还是自我实现的需求，用一句话概括马斯洛的需求层次，就是人总是在追求不断的成长感。

团队建设不仅解决员工的社会归属感，也解决老板的社会归属感。自我实现的需求是每个人的终极追求，老板需要，员工也需要。所以企业的团队建设是以满足老板和员工的归属感为目标，自我实现是共同的追求，只是把个人目标融入到企业发展的目标和愿景中。

包括成长能力、业绩、收入、职位、地位、荣誉感等方面的提升。但归根结底是素质和能力的提升。《第五项修炼》这本书对此早有明确的回答，那就是学习型组织的培育。学习是提高团队整体素质和能力最有效的方法，也是最容易给人成长感的方法。

说到人的素质和能力，在企业中也必须有评价。评价不是目的而是手段，真正的目的是优胜劣汰。战时，一个士兵好不好，在战场上马上就能看出来。在企业中，员工的素质和能力是否优秀，需要通过考核才能知道。那些成长最慢或者没有成长的人，除了被淘汰，别无选择。因为优越感和自卑是对进步人士最大的不公平，是对优秀人才最大的伤害。

团队建设从来都是训练和淘汰的结合。企业虽然有社会责任，但它是一个注重效益和效率的机构。不符合企业发展需要的人，必须随时淘汰。对于一支球队来说，训练是基础，淘汰是保障。没有优胜劣汰的保证，就不会有优秀的团队，更不会有强大的团队。

，成长机制包括学习、实践、评价、优胜劣汰等等。在这里，我们要摒弃企业和企业家总是痛恨人才流失的观念，因为他们拒绝培养人才，总是在追求人才的终身效用。其实人才的正常流动是谁也阻挡不了的。俗话说“十年树木，百年树人”。只有能和企业一起走过成长发展之路的人，才可能被称为企业真正的人才。这样经过十年的培养，能留住一个已经是很高的回报率了。就团队建设而言，通过优胜劣汰来保持人才的合理流动是必然的，也不排除能力和人品突出的人才也会流动。但只要团队相对稳定，团队营造的氛围和文化能够传承下去，团队建设也就初步成功了。

四。规则和机制

是系统团队的保证。该系统基于特定的流程和标准，这些流程和标准来自特定的机制，由相应的规则决定。所以，一群人聚在一起，要从游戏规则的制定入手。企业是市场的主体，它需要游戏规则在市场上进行游戏，这些规则既有显性的，也有潜在的。同样，在企业内部，也是利益的博弈场所。老板和员工也应该按照特定的游戏规则行事，否则，自然就没有没有规则的方圆。

曾经有一家公司，经历了飞速的发展，后来老板天天吃公司乱七八糟的苦。公司制度越来越多，规则越来越严，惩罚越来越严厉，但情况并没有好转。我的老板问我有什么好主意。我笑着告诉他不行，因为一个大脑永远对付不了一百个大脑。因为你制定的规章制度在员工眼里都是“别人的儿子”，没有人会在意。而且，当一件事情出现三次，被处罚三次以上没有任何效果的时候，管理者不得不反思自己的规章制度是否有问题。很明显，公司的混乱是因为流程设计不合理，导致员工在作业的过程中出错。剩下的问题要么躲，要么躲。如果不能躲也躲不开，那就只能勇敢面对他们。还有就是奖惩标准设计的不合理，必然会出错。看到错误就惩罚是不合理不人道的。这样一来，犯了错就要受到惩罚，做对了就没有奖励了。这样的制度，法律上称为恶法，根本不值得员工去维护。

这里涉及到企业规则的机制。一个看似完美的规则，如果它的来源、设计和执行不合理，就会影响规则的效果，甚至导致相反的任命。这里，有两个原则必须把握。

1.规则的制定应优先尊重“既定惯例”。企业发展到一定程度后，即使没有成文的制度，企业的各个部门和员工也会有自己的规章制度，企业经营也会有自己既定的程序和方法。这些东西看起来简单甚至粗糙，但却是一个企业的财富，所有的流程再造和系统升级，都只是基于当前的流程和系统去改进和完善，不断完善。现实生活中，很多企业急于求成，往往急于用新的系统取代一切。结果往往是邯郸学步，得不偿失。旧的被消灭了，新的没有建立起来。

2.规则的制定必须有员工的共同参与。参与等于承诺。参与的过程就是让企业的所有规章制度都成为“自己的儿子”，他们会细心呵护，自觉执行。否则，企业制定的所有规章制度只会成为“别人的儿子”。

任何规则和制度都是一把双刃剑。用得好是好，用得不当是害。正所谓“上有政策，下有对策”，再完善的制度也会有漏洞，甚至可以制造漏洞。在实施的过程中，有可能想出无穷无尽的方法和对策来破解和化解。一套不受欢迎的规则和制度往往会产生几个不同的版本。在这里，一个老板的大脑，还有那些从书房出来的学究的大脑，是不可能应付一百个或者一千个员工的大脑的。

，规则必须优先考虑在经营管理过程中和提炼实际的任命规则。，在完善和改进规则的过程中，要让员工充分参与进来，讨论如何处理和面对实际问题，往往会事半功倍。

在上述公司中，笔者在与各部门经理和员工充分沟通后，仅对上下游业务操作流程进行了小幅调整，将职责从上游部门转移到了上游部门。，对奖惩标准进行了调整，由原来的对没有规范操作流程和标准的过程中的失误进行处罚，改为一次性成功奖、第二次成功等级和第三次失误处罚。自那时以来，情况有了显著改善。

动词（verb的缩写）文化机制

文化问题，听起来很空洞，其实很真实。但墙上挂标语绝对不是“真实”的，也不是余所说的在企业后花园挖井。但企业文化也是注定的，其必然的起点只能从老板赋予企业的灵魂开始，在团队的酝酿下逐渐提炼升华为文化。

纵观世界，中外企业，那些基业终于可以常青的，无一不是把自己的企业上升为某种文化的形象或代表。好莱坞、可口可乐、麦当劳、肯德基等一大批美国企业，无一例外地成为美国文化的形象和代表，得以在世界各地蓬勃发展。中国的同仁堂、全聚德、茅台、五粮液都是中国传统文化的杰出代表。这样的企业，或许老板可能倒下，但企业永远不会倒下。这些企业，他们的核心竞争力不在于产品，而在于文化。

众所周知，世界500强企业的平均寿命只有40年。在这里可以得出结论，一个企业在生存发展过程中，如果不能成为国家、 或地域文化的形象代表，几乎不可能有持久的基础。那些为了赚钱而赚钱的企业，即使拥有世界一流的资本、人才和技术，也难逃平均寿命40年的命运。

与企业文化的连接点在于品牌，一切知识在于一个企业的创始人，一个团队的灵魂，能否与特定的文化连接，成为特定文化的形象和代号。在这里，从老板的文化，到团队和企业的文化，再到国家、 、地区或者某一特定文化的高度，成为某一特定文化的形象和代表，需要一个漫长的培育过程，这绝对不是靠打广告、贴标语、喊口号、讲故事就能速成的过程。

文化必须经得起市场、时间、历史和人心的考验，以长期一贯的质量支撑和保障，在大众心目中留下持久的记忆。大众心中持久的美好记忆才是品牌力量的真正源泉，也是基业长青的密码。任何一个企业，要想做大、做强、做的更长远，都要过品牌关、文化关。如果过不了这道坎，就永远摆脱不了这个利益集团的命运。

，文化问题再具体，再现实，抽象起来也是具体的，真实的。企业和创业者要解决的问题是为什么赚钱，为什么赚钱。大多数企业和创业者，他们为什么赚钱，也就是赚钱的原始动机很明确，赚钱的目的并不明确。企业是为了赚钱而赚钱，所以的结果就是企业里的一切，包括文化，无非是赚钱的工具和手段。如此唯利是图，最终迫使大众从记忆中抹去对它的记忆，从而品牌失去了根本的支撑和依托。

企业文化的演变也是一种选择。从路径来看，永远有两种选择，正面和负面。对于财富和金钱的追求，可以有两种极端的解释。第一，金钱和财富可以属于唯利是图、不择手段的人；第二，金钱和财富可以属于有能力、有品德、对社会有贡献、有价值的人。上升到文化高度，前者以手段获取财富，一切都是手段；后者以贡献为回报，追求贡献。前者明明很真实，却给不了人美好的回忆；而后者能给人们留下美好的记忆，而且只要长期坚持，就有可能成为大众的永久记忆。其实所谓的文化就是这样开始的。

回到团队文化的建设上来，健康高尚的团队文化一定是高尚合法的，也是面对现实的。就像共产主义运动是把土豪和解放全人类的目标结合起来实现的一样，团队的文化也是如此。要把现实的利益追求和长远的发展目标结合起来，让团队获得源源不断的动力。正确的过程应该是，随着企业的不断发展，企业家的灵魂应该越来越干净，企业的文化应该越来越高尚，最终与特定的文化如国家、地域等联系起来。并成为特定文化的载体和象征。至此，文化建设和品牌建设才能真正成功，团队建设才能称得上真正成功，企业才能走上常青之路。

才是企业真正的核心竞争力。作为一个有前瞻性的企业和企业家，团队建设从创业之初就应该被视为企业发展的基本战略。企业的团队建设不是一朝一夕的事，而是从“十月怀胎”开始的精心操作。需要付出的艰辛和心血是可以说明的。这里简单一下团队建设中的“五把刀”，即五种机制，希望对商界朋友有所帮助。，一个企业要想做大、做强、做长远，必须要有强大的团队支持和支撑，而打造强大的团队，五大机制缺一不可。，无证是一个人或者一个团队，目标只是赚点钱，没必要受上述“五刀”之苦。

提供2份专业团队建设论文。

个人认为团队建设应该

提高自身素质，做团队的“头儿”。

作为一个总经理或者团队领导，他的职能应该是全面负责公司目标或者团队目标的实现，带领团队共同进步。他既是管理者，又是执行者；他不仅是工作计划的制定者，也是实施计划的领导者。作为球队的“掌门人”，他的个人素质起着至关重要的作用。要成为这个团队的领导者，不仅要以平和的心态客观公正地对待公司或团队中的每一件事、每一个人，更重要的是全面提升自己的素质。我觉得关键是要培养我们的五种能力凝聚力、魅力、勇气、眼力、执行力。加强团队和中层管理团队建设，做好团队的“心”；建立团队精神和团队的“灵魂”;抓标准，抓落实，提高队伍的“肢”；以有效的沟通激活团队，理顺团队的脉搏；恰当运用考核激励机制，给团队注入“推进剂”；那么队伍的建设就会变得有血有肉，充满生机和活力。

以上个人观点，仅供参考。希望专业人士批评指正。

如何通过管理手段或方法提高组织效率？作为高级管理提升顾问，建议考虑以下几个方面

对提高企业运营效率的看法

运营效率是企业成长的基础。一个高效的企业是行业中最可怕的竞争对手。

当您的企业有以下情况就绪需要企业运营效率提升？

企业经营目标屡屡不达标时；

“有计划、无执行”、“有安排，无结果”现象频发时 ；

任务执行混乱，无法满足经营要求时；

各部门间相互抱怨偏高，任务执行困难时；

战略目标不被广大员工接受和理解时。

3企业运营效率提升的解决思路

立足于效率分析结论，设计企业资源要素配置机制；

使得动态的目标计划执行和静态的制度流程机制设计结合在一起，完成企业运营效率提升工作。

企业运营效率提升给企业带来的价值

明晰企业顶层架构，厘清决策权限和流程；

规范办事程序，加强做事约束；

帮助企业完成企业经营目标设计，完成偏差分析和纠偏机制；

帮助企业建立经营目标落地机制，用系统推进企业目标实现。

参考文档企业运营效率提升解决方案

组织效能提升的方法

有效组织的效能和效率是有效组织所必需具备的。

评价一个组织是否有效，必须综合考虑两个方面从质的规定性来看是有效性，即“效能”，意味着“做正确的事”，即“做对”。从量的规定性来看是有效程度，即具有“效率”，意味着“正确地做事”，即“做好”。有效组织的效能和效率是有效组织所必需具备的。

我们可以通过以下方式进优化与提升

人员配置优化——基于诊断分析的精准适配

近三成企业通过人员配置优化实现人效提升，尤其是处于转型期的企业，人员结构优化调整力度更大。

往往在优化人员结构之前，结合企业战略的人才盘点、人才效率与配置的诊断分析是必要举措。不同行业、不同发展阶段、不同业务类型的人才结构配置比例差异大，企业可根据自身业务特点，参考外部市场人员效率水平与人才配置比例进行人才持续跟踪优化。

差异化激励——激发组织人才活力

随着新生代员工加入职场，人才管理呈现多元化特征，新兴业态的兴起，使传统单一化的物质激励手段逐步失效，匹配不同类型人群的差异化激励体系成为组织的必然选择。尤其是组织变革时期，薪酬激励管理重塑与优化是驱动组织转型变革的重要因素。加强激励管理与业务发展的匹配度、激励方案的差异化设计、引进创新激励管理方式，是现阶段企业激励管理优化实践的主要方向。

新型绩效管理——助力组织协作与能力提升

人员能力提升与业务流程优化，是企业提升人效的主要管理举措。除了常用人才培养与发展体系的完善，新型绩效管理方式（如OKR、KSF等）的应用，同样有助于人才能力发展与组织协作效率提升。

打破岗位边界——创新灵活组织模式探索

为了应对业务与环境的挑战，企业会采取组织变革等一系列管理举措进行应对。组织形式将从传统职能制向事业部制和项目制转换，甚至采用平台+个人、阿米巴等创新组织形式来激活人才，提升组织效率。

除了组织形式的变革，轮岗、多角色多任务等工作模式的建立是打破岗位边界、提升组织与人才能力的手段。

组织效能名词解释

组织效能是指组织实现目标的程度。主要体现在能力、效率、质量和效益四个方面。其中能力是组织运作的基础和发展潜力，包括土地、资本、资源、工具、技术、人才和组织能力等；效率是任何一个组织的天然要求，组织的存在就需要不断提升效率，效率包括管理效率和运营效率；质量是指组织所提供的产品（服务）的品质或功能满足目标客户的需求，真正体现组织存在的价值；效益是指增加值或附加价值，是组织运行的产出，也是组织存在的基础，包括利润、员工报酬、税收、利息和折旧等。

提升组织效能能够体现组织存在的价值，进而完成组织使命，无论组织战略如何改变，提升组织效能是永远不变的，绩效管理的目的就是提升组织效能。

补充

“效能”这个词的原意是指事物所蕴藏的有利的效用能量，主要从能力、效率、质量、效益这四个方面体现出来。

组织效能是指组织实现预定目标的实际结果，主要包括群体生产的产量(数量、质量、速度、顾客满意度等)，群体对其成员的影响(结果)，提高组织工作能力三方面。

文章到此结束，如果本次分享的提高组织效能包括和提高组织效能包括提高效率的问题解决了您的问题，那么我们由衷的感到高兴！

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